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人气指数: 发布时间:2015-07-27 11:56  来源:http://www.plusonespro.com  作者:陈丽华
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  【摘要】本文对农信城区行社发展的现状进行分析,探究原因,从合适的政策这一视角探讨一下城区行社发展的基础所在。
  【关键词】城区行社现状成因对策与建议
  所谓政策是指农信社为完成一定时期发展目标而制定的行动准则、规范。农信城区行社(以下简称城区行社)必须从政策上保证发展机制的健全性、队伍结构的合理性和激励的科学性,才能从政策层面保证发展的内在动力。本文从合适的政策这一视角探讨一下城区行社发展的基础所在。
  一、现状
  (一)在同业竞争中业务发展趋于劣势
  以宁波地区农信2015年4月为末各项存款1894.98亿元,1~4月平均增幅为2.30%,其中城区行社只有1.38%;各项贷款1413.72亿元,1~4月平均增幅4.26%,而城区行社只有2.38%。
  (二)人员结构不能适应业务经营需要
  以宁波地区农信2014年末为例:从表面看共有客户经理1587人,占比20%,但实际上包括支行/分理处的行长/主任、信贷主管等信贷管理人员,以及部分分支机构风险管理人员(专兼职风险经理),客户经理严重缺员。
  (三)薪酬分配与晋升渠道制约员工自我实现动力
  客户经理考核严厉,任务较重,完成难度较大,工作压力超负荷。柜员旱涝保丰收。形成一种思潮:不想做客户经理,不想在一线,想方设法进总部。
  二、成因
  (一)缺乏政策的保障
  “三会一层”是城区行社政策的制定者,但由于长期产权不明,造成职责不清,导致各种政策留于形式,传导不畅,执行不力。
  (二)人力资源政策与业务发展不匹配
  随着电子银行业务快速发展,宁波农信电子交易替代率仍为30.37%,而柜面人员同期仅下降了1.47%,实际上柜面人员明显过多;总部辅助岗位人员越来越多,队伍日益庞大,而急需的专业管理人员却普遍不足。
  (三)激励政策与业务发展需要不紧密
  由于收入分配和员工晋升制度的不合理性,个别行社客户经理收入低于柜面服务人员,员工的晋职晋升犹显渠道不畅。
  三、对策与建议
  (一)健全的保障机制政策
  以科学发展为第一要务,加强城区行社总部指挥系统的管控能力,明确角色定位,董事长(理事长)是决策者,行长(主任)是执行者,监事长是监督者。“三长”协作、和谐、高效,确保总部指挥系统、信息传递渠道、反馈机制的及时灵敏。健全的保障机制,要从流程银行建设着手,通过梳理制度、规范流程、监督检查,保障制度的实用性、执力,确保决策能够快速完整地传达至每一位职工,确保每一位职工对上级下达的指令能够快速响应。健全的保障机制,要从行社总部增强服务一线意识和提高服务一线能力抓起,着力解决中层以上干部业务“脱虚”和服务“脱节”问题。健全的保障机制,要从丰富信息沟通渠道切入,要充分利用各项会议、OA系统、互联网、职工论坛、短信平台、微博微信、客户意见信箱等载体,鼓励引导职工积极参与管理,形成主动提供与反馈发展计策的良好氛围。


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