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人气指数: 发布时间:2015-07-16 10:14  来源:http://www.plusonespro.com  作者:李艳
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  【摘要】激励作为人力资源管理的核心,是一个组织管理成败的关键因素,高校辅导员作为高校教师和管理队伍中一员,其积极性发挥对高校的发展至关重要。本研究从辅导员身份的复杂性以及队伍结构的多元化、降低高校管理成本、实现双方共赢等方面对高校辅导员激励动因进行分析,以此为依据提出相应激励措施。
  【关键词】高校;辅导员;激励
  激励是激励主体满足激励客体要求、激发其动机的过程,是复杂多变的,作为人力资源管理的核心,它是以人为中心而进行的管理活动,追求管理活动的人性化、合理化,是一个组织管理成败的关键因素。高校辅导员作为高校学生日常思想政治教育和管理工作的组织者、实施者和指导者,良好的激励机制有助于提高他们的工作积极性,挖掘他们的最大潜力。
  1高校激励辅导员的动因分析
  1.1高校辅导员身份的二重性
  《中共中央国务院关于进一步加强和改进大学生思想政治教育的意见》(中发[2004]16号)文件规定:辅导员、班主任是高等学校教师队伍的重要组成部分,是高等学校从事德育工作,开展大学生思想政治教育的骨干力量,是大学生健康成长的指导者和引路人。2014年3月25日,教育部以教思政〔2014〕2号印发《高等学校辅导员职业能力标准(暂行)》对高校辅导员职业定义为辅导员是高等学校教师队伍和管理队伍的重要组成部分,具有教师和干部的双重身份。辅导员是开展大学生思想政治教育的骨干力量,辅导员应当努力成为学生的人生导师和健康成长的知心朋友。高校辅导员身份特殊,兼具教师和管理者的双重身份。正是这种双重身份造成现实中辅导员尴尬的处境:作为教师,先审繁琐的学生管理工作,科研成果少,科研项目申请难,职称评聘瓶颈重重;作为管理者,职务晋升通道狭窄,上升空间有限。这些问题造成高校辅导员工作积极性的发挥呈现不稳定的阶段性特征。
  1.2高校辅导员结构的多元化与管理的复杂性
  高校辅导员队伍构成包括在编专职辅导员、人事代理专职辅导员以及一些兼职辅导员等。这些辅导员既有共性的需求,更有各自特殊的要求。在编专职辅导员一般工作时间长,工作经验丰富,对工作环境以及职称晋升较为关注;人事代理专职辅导员毕业时间较短,总体偏年轻,自信心强,工作热忱高,但收入相对较少,可能对经济的需求较为强烈,但同时更加期待自身能力的提升与发展。此外他们普遍缺乏安全感,害怕随时失业;兼职辅导员一般由专任教师由于对学生工作有兴趣或者在发挥自身专业特长的同时获取额外收益而兼任,他们身份特殊,如果兼任的学生工作和本职工作或生活相冲突时,可能会随时卸任。高校辅导员队伍构成的复杂性而导致的需求多样性,要求高校管理者必须采取更加有效的激励措施,促使他们能够齐心协力地工作,以实现学校和辅导员个人发展的双重目标。
  1.3高校降低内部管理成本的需要
  高校和辅导员之间的交易成本是指他们在价格方面或其它方面达成协议、合同,并确保其条款得以实施而产生的成本。结合高校辅导员的劳动特点以及他们与学校之间关系的具体情况,把高校辅导员管理中的交易成本分为度量成本、监督成本、经营风险成本等。度量成本是指用于衡量辅导员自身条件是否符合学校学生工作要求、辅导员在工作中的努力程度以及所取得的业绩所产生的费用。监督成本是学校用于监督辅导员是否按照学校要求完成工作所产生的费用。包括对辅导员是否努力工作以及努力的程度进行调查产生的成本、用于制定监督规则的成本、监督机制的运行成本。经营风险成本是指学校承担的所选聘辅导员不符合学校教育、新葡萄京娱乐场官方网、科研目标的要求或者教师中途离职所造成的损失成本。经营风险成本与学校选聘的辅导员队伍的整体综合素质及稳定性有关,学校辅导员队伍的整体素质越高,能较好的完成学校规定的各种学生工作任务,经营风险成本就低。
  1.4高校与辅导员合作共赢的需要
  在许多情况下,当某个体或组织(委托人)授权另一个体或组织(代理人)代表他或者他们行使某项工作或职权的时候,这种委托人和代理人之间就构成委托—代理关系。“简单地说,委托代理关系也可以理解为一种契约关系。”在高校和辅导员之间,高校把思想政治教育、学生管理等工作委托给辅导员,辅导员接受委托任务的同时收取一定报酬,双方通过合同来规定各自的权利和义务,因而高校与辅导员之间就形成实际意义上的委托代理关系。但由于高校和辅导员之间存在信息不对称问题,在双方各自追求自身效用最大化过程中产生冲突而产生委托代理问题。由于教育的特殊性,学校提供的教育服务周期长,需要相互之间的协作。如何利用有效的激励手段来缩小高校与辅导员之间的利益差异,激发辅导员的合作意识,使辅导员自觉运用自身拥有的知识和技能,最大程度发挥潜能,是解决高校与辅导员之间代理问题的核心。
  2完善高校辅导员激励机制的相关建议
  2.1引入绩效管理,逐步形成科学的考评体系
  绩效管理是指管理者与员工在职责目标以及如何实现目标上达成共识,并在管理实践中创造机会,促进员工取得有效成果的过程。它是一个包括多个阶段、多项工作的综合过程,主要涉及绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效诊断、绩效反馈与利用等五个环节。制定绩效计划是一个确定组织对成员绩效期望目标,并得到组织成员认可的过程。绩效沟通就是绩效管理人员与组织成员双方在计划实施期内随时保持联系,共同关注绩效计划的进展情况,及时排除障碍。绩效考评后,如果发现绩效计划不能按时完成或者完成的不太理想,就应寻找原因,这种做法使辅导员感受到学校的担待与包容,增强归属感。绩效反馈就是将绩效考评的意见和建议反馈给被考评者,被考评者如有异议,也可提出申诉。与传统的辅导员考评体系相比,高校如能完整地引入绩效管理,充分调动辅导员的工作积极性,达到预期目的。


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